.

توزيع الدرجات

المادة تحتوي على واجبين (TMA’s) واختبار فصلي واختبار نهائي. وتوزيع الدرجات كما يلي:

• TMA01: 10%
• TMA02: 10%
• Midterm: 30%
• Final: 50%

.

كيف تبدأ؟

في البداية احرص على حضور أول لقاء للمادة ، لأنكم خلال اللقاء ستقومون بتكوين عدة فرق ، فيفضّل أن تحدد فريقك منذ البداية حتى تتجنّب مشكلة ضيق الوقت. وبعدها انتظروا حتى يتم رفع الواجبات في موقع المادة إن لم تكن موجودة مسبقاً.

.

الواجبات

سيحتوي ملف الواجبات على أربعة ملفات:

1. ملف باسم Scenario: وهو أول ملف يجب عليكم قراءته وفهمه بشكل جيد ، وهو يحتوي على قصة أو سيناريو سيكون هو الأساس الذي ستعملون عليه في هذه المادة. مثلاً سيقولون بأن فريقكم يعمل لدى شركة وأن شركة أخرى تقدمت بطلب لشركتكم حتى تقوموا بعمل نظام لهم ، وسيضيفون فيه تعليقات وقصص كثيرة من الشركة صاحبة المشكلة حتى تستطيعوا أن تحللوا تعليقاتهم وكلامهم وتقوموا بتصميم النظام على أساسها.
2. ملف TMA 0 أو Milestone 0: وهو عبارة عن واجب اختياري (ليس عليه درجات) ، ولكن حله مفيد جداً لأنه سيعطيك تصوراً وخبرةً في العمل على الواجبات والأنشطة التي لها درجات.
3. ملف TMA01 أو Milestone 1.
4. ملف TMA02 أو Milestone 2.

بالنسبة لكل TMA ، فهو ينقسم إلى جزأين:

1. أنشطة (Activities): وهي عبارة عن مهام متفرقة يجب أن يقوم الفريق بعملها حتى يستطيع حل الواجب.
2. أسئلة (Question): وهي أسئلة لايمكن حلها إلا بعدما تنتهون من عمل الأنشطة. وهي تنقسم إلى قسمين:
   1. أسئلة فردية: سيقوم حلها كل عضو في الفريق بشكل منفصل بالاعتماد على ماقام بعمله مع الفريق وأثناء دراسته للمادة (سجل المشروع سيكون مفيداً جداً لمثل هذه الأسئلة).
   2. أسئلة جماعية: سيقوم بحلها كل الأعضاء ، وحلّها يعتمد على النشاطات التي قام بها الفريق في الواجب.

أي أن كل طالب/طالبة في نهاية كل واجب سيقومون بتسليم ملفين: الأول سيكون خاص بإجاباتهم على الأسئلة الفردية ، والثاني سيكون خاص بإجابة الفريق على الأسئلة الجماعية ، أي أن الملف الثاني سيكون متطابقاً لدى لجميع أعضاء الفريق.

ويفضل أن تقوموا باتباع الخطة الزمنية المحددة لكم في تقويم المادة حتى لاتقعوا في مأزق ضيق الوقت.

.

الاختبارات

المادة كما ذكرت سابقاً تحتوي على اختبار فصلي واختبار نهائي. في الاختبار الفصلي سيكون في عدة مقالات سيحددها لكم منسق المادة في الوقت المناسب. والاختبار النهائي سيشمل جميع المقالات.

أهم شيء لا تقم بتجاهل قراءة المقالات إلى ماقبل الاختبارات ، لأنك ستقع في مأزق (صدقني!).

.

المنهج

المادة ليس لها كتاب. وإنما توجد مقالات عديدة موزّعة على عدة ملفات تسمى Resource sheets. هذه المقالات ليس لها ترتيب محدد ، فيمكن للطالب أن يرجع إلى أي منها في أي وقت وبدون الالتزام بقراءة أي مقالة أخرى قبلها. ويمكن الاطلاع على هذه المقالات وترجمتها العربية عن طريق هذا الرابط.

كيف تذاكر المنهج

بما أن المقالات ليس لها ترتيب محدد ، هذا يجعل الطالب يحس ببعض الضياع والتشتت ، ولذلك الأفضل أن تلتزم بالتقويم (Calender) الموجود في موقع المادة ، لأنه يضع لك جدولاً زمنياً مناسباً لقراءة جميع المقالات بترتيب معيّن.

ويمكنك أن تتجاهل التقويم بشرط ، وهو أن تقوم بمراجعة المواضيع أثناء عملك في الفريق وتقوم بقراءة المواضيع التي تعتقد بأنها ستفيدك. مثلاً إذا تم تكوين الفريق ، قم بقراءة مواضيع “بناء الفريق“ و “تنظيم الفريق“ و “العمل عن بعد“ و “التواصل عبر الانترنت“ حتى تستفيد وتطور من نفسك أثناء عملك مع الآخرين. وإذا بدأتم بتحليل متطلبات نظام ما كجزء من أنشطة الواجب قم بقراءة مواضيع “كيف تحلّل المشكلة“ و “نهج النظم“ حتى تتعرف على أساليب النظم وتحليلها. وإذا حدث خلاف بين رأيك ورأي عضو آخر ، قم بقراءة موضوع “مهارات التفاوض“ حتى تكتسب بعض الأفكار التي تستاعدك بإذن الله لحل الخلاف. وبعدما تنتهون من تنفيذ الأنشطة المطلوبة من الفريق قوموا بقراءة موضوع “التوصل إلى نتيجة جماعية“ و “كتابة التقارير“. واستمر على هذا المنوال.

أهم نقطة هي أن لا تقوم بتأجيل قراءة المواضيع حتى تأتي الاختبارات ، لأن المواضيع كثيرة ومختلفة ، فإذا لم تقم بدراستها وفهمها بتأني وتركيز علي مدار الترم الدراسي; لن تستطيع استيعاب أغلب مافيها وسيتشتت عقلك من كثرة واختلاف المعلومات الموجودة.

.

كيف تحصل على معدّل مرتفع ؟

• احرص على حضور أول لقاء للمادة.
• حاول أن تختار أعضاء الفريق بعناية وحاول أن تتأكد من أنهم طلاب مجتهدون وسيلتزمون بالعمل بحسب الخطة الزمنية المحددة. ويفضل أن تضع قانوناً من البداية ، وهو أن يتعهّد الجميع بأن يقوموا يومياً بتفقّد البريد الالكتروني ومنتدى الفريق الخاص ، وأن يقوموا بالرد على أي موضوع بحاجة إلى ردود ونقاش.
• قم بقراءة موضوع “سجل المشروع“ في بداية الترم الدراسي وطبق مافيه مباشرة ، لأنه سيفيدك في حل الأسئلة الفردية في الواجبات.
• قم بتخطيط وجدولة المشروع وتحليله إلى عدة مهام (بعدما تقرأ المقالات المتعلقة بهذا الموضوع) ، ويجب أن تأخذ آراء زملائك وملاحظاتهم في الحسبان.
• قوموا بحل TMA0 ، صحيح بأن ليس عليه درجات ، ولكنه بإذن الله سيضمن لكم درجات مرتفعة في الواجبات القادمة لأنه سيعطيكم خبرة في التعامل والتعاون مع بعضكم البعض والتعامل مع الواجبات وسيعطيكم فرصة لتعرف على المشكلات التي ستواجهكم في الفريق وحلها أيضاً قبل موعد الواجبات TMA01 و TMA02.
• اقرأ المقالات والمواضيع الخاصة بالمادة باستمرار أثناء الترم الدراسي ولا تقم بتأجيلها إلى ماقبل الاختبارات.
• يجب عليك أن تتفهم بأن حدوث المشاكل في الفريق هو شيء طبيعي ويجب حدوثه ، ولذلك كن صبوراً و اقرأ المواضيع المتعلقة بفرق العمل حتى تستطيع أن تتعامل مع المشاكل التي تحدث بشكل جيّد وبنّاء.
• مع اختلاف ظروف الأعضاء الخاصة واختلاف موادهم وارتباطاتهم العلمية والعملية سيكون الالتزام بالخطة الزمنية صعباً ، ولذلك حاولوا أن تبدأوا مبكراً وأن لا تتهاونوا بسبب بعد تاريخ تسليم الواجب القادم ، لأنكم إن تهاونتم سيضيق عليكم الوقت وستقل جودة الواجب بسبب استعجالكم في عمله.

.

وإذا أردت المزيد من المعلومات حول المادة وكيف تتعامل وتبدأ العمل عليها قم بقراءة ملف Course guide.

.

في النهاية المادة ممتعة وشيّقة ، ولكن في حالة ضيق الوقت سيتوتر بعض الأعضاء وسينتج عن هذا التوتر بعض المشاكل في الفريق وهذا هو جانبها السيء. ولذلك تجنبوا حدوث أي ضيق في الوقت عن طريق العمل مبكراً على الواجبات. وإذا كنت تستطيع أن تدرس المادة في الترم الصيفي هذا أفضل من وجهة نظري ، لأن أغلب من يدرسون في الترم الصيفي سيكونون متفرغون أكثر لدراسة هذه المادة لوحدها ولن تتشتتوا بسبب المواد الأخرى.

أتمنى للجميع التوفيق والنجاح في الدنيا والآخرة.

أخوكم المعتصم.

الملف مفيد جداً للمراجعة قبل الاختبار النصفي.

وجميع الإجابات صحيحة من وجهة نظر المودل.

الملخص يغطي المواضيع التالية:

Project log
Working at a distance
Communicating, cooperating and collaborating online
Team formation
Team Organization
Reflective practice
Information gathering
How to decompose a problem
The systems approach

وفيما يلي ترجمة متواضعة للمقالة بتصرّف قليل من إعدادي. وتستطيع تحميل المقالة المترجمة إذا أردت.

.

سجل المشروع

الهدف من هذا الموضوع هو أن يساعد القارئ على البدء في إنشاء وحفظ سجل للمشروع. وسيتم توضيح أهمية وقيمة عادة إنشاء سجل للمشروع والاحتفاظ به ، مع بعض الأمثلة على الأشياء التي تعتبر مفيدة لوضعها في السجل ، وسيتم شرح عدة طرق للاحتفاظ بالسجل.

.

مقدمة

في البداية يجب أن نتفق على ماهو المقصود بالمشروع. المشروع هو أي مهمة أو عملية لها بداية ونهاية محددتين ، وغالباً سنحتاج إلى التخطيط لتنفيذ هذه المهمة على الوجه الأمثل وفي الوقت المحدد. فدراسة مادة تعتبر مشروع ، وحل الواجب أيضاً يعتبر مشروع ، وترميم المنزل ، والسفر ، والبحث عن وظيفة ، إنشاء موقع انترنت ، تصميم برنامج ، إنشاء شركة أو مؤسسة تجارية ، عمل بحثي ، الزواج ، شراء سيارة ، وغيرها الكثير من الأشياء التي تمر علينا يومياً تعتبر مشاريع.

من أهم الأشياء التي تسهِّل و تساعد على اتمام مثل هذه المشاريع على أكمل وجه هو سجل المشروع ، والذي ببساطة سنسجل فيه بعض المعلومات والتجارب والأفكار التي تمر علينا أثناء فترة المشروع.

سجل المشروع يجب أن يحتوي على الأقل على ثلاثة أنواع من المعلومات:

1. معلومات واقعية أو فعليَّة – Factual information: مثلاً إذا كان المشروع عبارة عن تقييم مواقع إنترنت ، سيكون عنوان المواقع وعوامل التقييم التي ستستخدمها في تقييمك من ضمن المعلومات الواقعية أو الفعلية. فالمقصود هنا هو كل المعلومات الأساسية التي يرتكز عليها المشروع.
2. الأفكار والخطط والتصاميم – Development of ideas, plans and designs: مثلاً في بداية مشروع يعتمد على فريق ، ماهي الأدوار والمهارات التي تعتقد بأن الفريق سيحتاجها؟ ومن سيشغل هذه الأدوار؟ وكيف سيتواصل أعضاء الفريق مع بعضهم البعض؟ وكيف ستكون آلية العمل؟ وغيرها من الأفكار والخطط للمشروع.
3. التأمُّل والتفكُّر في التجارب (ردة الفعل): كيف تنظر إلى عملك في المرحلة السابقة؟ هل تعتقد بأنك أبليت بلاءً حسناً؟ أم تعتقد بأنه كان بالإمكان أفضل مما كان وكيف؟ أم تعتقد بأنك واجهت بعض المشاكل والتي أعاقتك عن العمل على أتم وجه؟ ماذا تعلمت من تجربتك؟ إذا كنت ستعمل على مشروع مماثل في المستقبل ماذا ستغيِّر؟ وكيف؟ ولماذا؟

الإجابة على هذه الأسئلة ستكون مفيدة لك للتعلم والاستفادة من تجربتك.

.

إنشاء سجل المشروع

1- تسجيل المهم:

كل من ينوي البدء في مشروع ما ، ينصح بالاحتفاظ بسجل يحتوي على معلومات وجدها ، مصادر معلومات ، ملاحظات ، بيانات ، نتائج ، خطط ، أفكار ، ردة الفعل اتجاه بعض الأشياء المتعلقة بالمشروع.

وفائدة السجل الرئيسية هي أنه يساعدك في تذكر الوقائع والأفكار والخطط والبيانات والمصادر التي مرت عليك أثناء عملك على المشروع. فالسجل سيكون لك أنت ، ومن الممكن أن تشاركه مع بعض الزملاء أو أعضاء الفريق ، وفي حالة مشروع الدراسة ، ستشاركه مع مدرسك.

هومان (1997) قام بتوضيح وشرح كيفية استخدام سجل المشروع ، وهذه هي خلاصتها:

• اجعل دفتر السجل معك في كل الأوقات. فالسجل لن يكون مفيداً إذا لم يكن معك عندما تحتاجه!

• استخدم سجل المشروع. فكلما زادت المعلومات التي تكتبها كلما زادت فائدة السجل.

• اكتب بوضوح! إذا لم يكن خطك واضحاً أو إذا استعملت الاختصارات في كتابتك ، هل ستستطيع فهمها إذا قمت بقراءتها بعد عدة أسابيع أو أشهر أو ربما سنوات؟

• راجع السجل بشكل متكرر حتى تتأكد من أن المشاكل تم ذكرها ، الأعمال تم تنفيذها ، والأفكار الجيدة قد تم تطويرها. يفضل أن تعمل وتتدرب على مراجعة السجل بشكل متكرر حتى تصبح عادة لديك.

• أضف تاريخ الكتابة لكل شيء تكتبه في السجل (مدخلات السجل) ، وإذا كنت تكتب بشكل مستمر من الممكن أن تضيف الوقت أيضاً. فالمدخلات ممكن أن يتم كتابتها بشكل يومي أو أسبوعي أو شهري ، أو بالاعتماد على الأحداث (كلما حدث شيء يتعلق بالمشروع تكتب عنه مباشرة). الفائدة من الاحتفاظ بالتواريخ هي أنها ستساعدك في عملية المراجعة ، وستجعلك تعرف أين كنت في تاريخ محدد ، وكيف وصلت إلى ما أنت عليه الآن (في المشروع) ، وكم استغرقت من الوقت.

• احفظ السجل في مكان آمن. فكلما استخدمت السجل أكثر ، كلما زادت أهميته وقيمته لديك.

• استخدم الاختصارات إذا أردت. ولكن انتبه من استخدام اختصارات لن تستطيع معرفة معناها إذا قرأتها في المستقبل!

.

2- ماذا تكتب:

• الملاحظات.
• التفاصيل.
• رسومات بيانية أو توضيحية.
• انطباعات.
• آراء و أفكار.
• وقائع.

لايجب أن تكون المدخلات كلها عبارة عن كتابة خطية ، فمن الممكن أن تستعمل الرسومات البيانية أو الخرائط الذهنية إذا أردت.

وللتأكد من أن المدخلات مكتملة بشكل جيد، حاول أن تجعلها تتوافق مع استراتيجية الصحفيين والتي تسمّى بالـ Journalist’s Five W‘s ، وتفصيلها كالتالي:

• (Who (is involved – من المعنيين بالمدخل؟
• (What (happened – ماذا حدث؟
• (When (did it happen – متى حدث؟
• (Where (did it happen – أين حدث؟
• (Why (or how – لماذا أو كيف حدث؟

عندما تريد تسجيل معلومات قرأتها في كتاب أو مقالة أو موقع الكتروني ، يجب أن لا يزيد عدد الكلمات التي ستكتبها كملخص لما قرأت عن 150 إلى 200 كلمة. ومثل هذا المدخل ، يجب أن تسجل فيه البيانات التالية:

1. اسم الكاتب الأصلي
2. عنوان الكتاب أو المقالة
3. تاريخ النشر
4. الفصل أو الصفحة (إذا أمكن)
5. اسم دار النشر ، أو عنوان الموقع الالكتروني كاملاً للمقالة بالإضافة إلى تاريخ زيارتك للموقع (لأن المواقع الالكترونية تتحدث وتتغير باستمرار).

تسجيل مثل هذه المعلومات سيسهل لك -أو لغيرك- عملية الوصول إلى مصدر المعلومات.

.

3- ماذا لا تكتب:

سجل المشروع ..

• يجب أن لا يكون كدفتر للمواعيد أو كمذكرات يومية.
• يجب أن لا يكتب على قصاصات ورق متعددة أو في عدة أماكن (سجلات) مختلفة.
• يجب أن لا يحتوي على كل شيء يحدث خلال يومك أو أسبوعك سواءً كان متعلقاً بالمشروع أم لا.
• يجب أن لا يخرج عن موضوع المشروع الذي تم إعداد السجل من أجله.
• يجب أن لاتهتم فيه بزخرفة وتنسيق الكتابة بقدر ماتهتم بتسجيل ماوجدته ومتى ماوجدته.

.

الاحتفاظ بسجل المشروع:

طريقة الاحتفاظ بالسجل تعتمد على اختيارك الشخصي ، وبشكلٍ عام ، يوجد طريقتين أساسية للاحتفاظ بسجل المشروع ، فإما أن تحفظه على ورق ، أو أن تحفظه بصيغة إلكترونية. ولكل طريقة مزايا وعيوب سنتطرق لها الآن.

.

1- السجل الورقي – Paper log:

بشكل عام ، يوجد مجالين للاحتفاظ بالسجلات الورقية: فإما أن تكون على دفاتر عادية ، أو أن يتم تخصيص ملف أو حافظة نضيف إليها الأوراق بشكل مستمر.

المزايا:

• قوة التحمل ، مقارنة بالأقراص الالكترونية الصلبة التي من السهل أن تتعطل.
• الراحة النفسية بسبب ثقتك من أن السجل متاح لديك في وضع آمن.
• سهولة الكتابة والإدخال في السجل ، فكل ما تحتاج إليه للكتابة هو قلم.

العيوب:

• عدم القدرة على إضافة صفحات عند الحاجة في حالة اختيارك لدفتر عادي كسجل لمشروعك.
• إمكانية سقوط بعض الصفحات بسهولة في حالة اختيارك لملف حافظ للأوراق كسجل لمشروعك.
• صعوبة عمل نسخ احتياطية للسجل ، ويمكن تجاوز هذا العيب بتصوير الأوراق الهامة من السجل.
• صعوبة العثور على المعلومات ، ويمكن تقليل هذا العيب عن طريق ترقيم صفحات السجل ومن ثم إنشاء فهرس للسجل يوضع فيه جميع العناوين الهامة (التي نعتقد بأننا نريد أن نعثر عليها في المستقبل) وصفحاتها.

.

2- السجل الالكتروني – Electronic log:

يمكن أن تكتب سجل المشروع الكترونياً عن طريق برنامج محرر نصوص مثل مايكروسوفت وورد ، أو عن طريق أحد برامج المذكرات ، أو أن تكتب السجل في الانترنت كمدونة على سبيل المثال. ومميزات الاحتفاظ بالسجل الكترونياً ستتوفر إذا كان مشروعك يتعلق بالكمبيوتر.

المزايا:

• سهولة نسخ ولصق المعلومات بين البرامج المختلفة والذي بدوره سيجعل السجل مخزناً ومستودعاً قيِّماً لكل أنواع البيانات.
• سهولة عملية البحث في السجل الالكتروني.
• سهولة عمل نسخ احتياطية الكترونية للسجل.
• سهولة تصحيح المدخلات التي تحتوي على أخطاء.
• القدرة على التدقيق في الأخطاء الإملائية واللغوية (المقالة تتحدث عن اللغة الإنجليزية).
• لن تهمك مسألة وضوح الخط كما في السجل الورقي.

العيوب:

• صعوبة توفرها في كل وقت وكل مكان مقارنة بالسجلات الورقية.
• عدم ثبات صيغ البيانات الالكترونية ، فالمستندات النصية الالكترونية التي تم إنشاؤها قبل عشر سنوات على سبيل المثال يصعب الآن قراءتها لأن البرامج التي كانت تتعامل معها تتغير وبالتالي صيغ المستندات تتغير معها.

.

3- دفاتر ملاحظات المختبرات – Laboratory notebooks:

هذا هو أكثر الأنواع شيوعاً لسجل المشروع ، وهو يستخدم في المختبرات البحثية ، ويتم فيه تسجيل الملاحظات والتجارب والتحاليل والفرضيات وغيرها من المعلومات التي تتعلق بالبحث.

مثل هذا النوع أصبح إلزامياً وبديهياً لدى المختبرات و المشاريع البحثية ، لأنه يستعمل كإثبات قانوني على تاريخ اختراع على سبيل المثال (بشرط أن يحتوي المدخل على توقيع شاهد وتاريخ الشهادة).

.

4- المدونات - Blogs:

المدونة هي موقع الكتروني شخصي ، والذي يقوم فيه المدوِّن بكتابة مدخلات (تدوينات) تحتوي على آرائه أو روابط لمواقع الكترونية أخرى وغيرها من الأشياء التي تهمّه. المدخلات في المدونة يتم حفظها وترتيبها بحسب تاريخها الزمني ، ولذلك يمكن استعمالها كسجل الكتروني للمشروع.

المميزات:

• يتم تحديد تواريخ وأوقات المدخلات بشكل تلقائي.
• من الممكن إضافة أوسمة (كلمات مفتاحية) للمدخلات ، والتي تمكن القارئ من رؤية جميع المدخلات المتعلقة بكلمة مفتاحية.
• سهولة البحث.

العيوب:

• تحرير المدخلات القديمة والتعديل عليها يعتبر عملية سهلة في المدونة (والسجلات الالكترونية ككل) ، وعادة التعديل على المدخلات تعتبر عادة سيئة وغير محببة في سجل المشروع.
• المدونة ممكن أن يقرأها أي شخص ، وهذا ليس مانريده في أغلب الأحوال ، لأننا لا نريد أن يقرأ جميع الناس أفكارنا وتجاربنا وخططنا وردات فعلنا.

.

5- استخدام MyStuff

هذه النقطة خاصة لطلاب الجامعة العربية المفتوحة. MyStuff هو مساحة تخزينية في الانترنت مقدمة إليك من الجامعة المفتوحة ، والتي يمكنك استخدامها لحفظ ملفاتك أو تسجيل ملاحظاتك (كالمدونة). ولكن فرقها عن المدونة هو ان الوصول إليها من قبل عامّة الناس ممنوع ، فهي متاحة لك أنت فقط ، ويمكنك أن تشارك بعض الملفات أو المستندات مع المدرس أو طلاب آخرين إذا أردت. إذا أردت استخدام MyStuff كسجل لمشروع ، ستقوم باستخدام سلسلة من الملاحظات (لكل مدخل جديد ملاحظة جديدة) ، ويمكنك إضافة أوسمة أو كلمات مفتاحية إلى كل ملاحظة لتسهيل عملية البحث في السجل.

.

الخاتمة:

سجل المشروع هو أداة أساسية لعمل المشاريع في عدة مجالات احترافية. ويمكن الاحتفاظ به على ورق أو على شكل الكتروني ولكل مجال مزاياه وعيوبه الخاصة. السجل يجب أن يحتوي على معلومات فعليّة (وقائع) ، مصادر ، خطط ، أفكار ، ملخصات نقاشات وحوارات ، وغيرها من المعلومات التي تتعلق بالمشروع. المدخلات في السجل يجب أن لايتم تحريرها (إلا في نفس وقت كتابتها لتصحيح الأخطاء). وكل مدخل يجب أن يتم تحديد تاريخ كتابته وأحياناً يجب تحديد الوقت أيضاً.

مقالة Working at a distance باللغة الإنجلزية

وفيما يلي ترجمة متواضعة للمقالة بتصرّف قليل من إعدادي. وتستطيع تحميل المقالة المترجمة إذا أردت.

.

العمل عن بعد

الغرض من هذا الموضوع هو توضيح وعرض بعض المشاكل والقضايا التي تواجه العديد ممن يعملون في فرق موزعة جغرافيّاً وتسمى فرق افتراضية أو تخيّليّة (كل عضو يتواجد في مدينة أو دولة مختلفة عن الآخر).

.

مقدمة

النظرة والتعريف التقليدي للفريق ، هو أنه مجموعة من الأشخاص يعملون من أجل نفس الأهداف ، وهؤلاء الأشخاص يعيشون ويعملون في نفس المكان. ومع تطور تقنية الاتصالات وظهور شبكة الانترنت بدأت تتكون فرق يعيش أعضاؤها في أماكن مختلفة ، وهذه الفرق تسمى فرق تخيّليّة (Virtual Teams).

.

الفِرق التخيلية الناجحة

لبناك وستامبز (Lipnack and Stamps) قاموا بتعريف ثلاثة عادات ، تعتبر عاملاً هاماً لنجاح أي فريق تخيّلي. وهي كالتالي:

1. استغلال التنوع والاختلاف الموجود في الفريق. فالفرق التخيلية الناجحة ، يجب أن تستفيد من اختلاف آراء الأعضاء وتعارضها في خلق حلول إبداعية ، بدلاً من أن تكون عائقاً لتطور الفريق.
2. استخدام التقنية لمحاكاة الواقع وزيادة تماسك الأعضاء مع بعضهم البعض. العديد من الأفرقة يعتبرون أن البريد الالكتروني والمحادثات المرئية وسائل اتصال سيئة للفرق التخيلية. وعلى النقيض وجدوا أن المحادثات الصوتية والمواقع الالكترونية المشتركة (كالويكي) وسائل اتصال فعالة ، فالمحادثات الصوتية تستخدم لمناقشة الاختلافات والمشكلات ، والموقع الالكتروني المشترك يستخدم لتذكير أعضاء الفريق بالقرارات والالتزامات المطلوبة منهم ، يمعنى أنها تعتبر كمكتب افتراضي للفريق.
3. العمل على والتأكد من تماسك الأعضاء بالفريق من خلال الاتصالات المتكررة مع الأعضاء. هذا مهم جداً لأنه يمنع عدة مشاكل من الظهور ، مثل انعدام الثقة بين الأعضاء ، أو ظهور أحزاب في الفريق ، أو تشتت تركيز الأعضاء بأنشطة أخرى لاترتبط بنشاط الفريق. قائد الفريق هو المسؤول الأول عن هذه المهمة.

باختصار ، الاتصال والتواصل المتكرر والفعّال بين الأعضاء هو عامل هام ونقطة حرجة في نجاح الفرق التخيّليّة.

.

كيف ستتواصلون مع بعضكم البعض؟

أولسن و أولسن (Olson and Olson) قاموا بتصنيف مجالات التواصل بحسب الخصائص التالية:

• نفس المكان الفيزيائي: هنا سيتواجد الأعضاء في نفس المكتب أو الغرفة ، وسيستخدمون الأشياء المحسوسة لدعم النقاشات (كالسبورة على سبيل المثال).
• تواصل مرئي: يستطيع الأعضاء هنا الاستفادة من لغة الجسد بالإضافة إلى نبرات الصوت لتوضيح وجهة نظرهم.
• تواصل صوتي: يستطيع الأعضاء هنا التعرف على شخصية المتحدِّث وأيضاً حالته العاطفية أو المزاجية من خلال صوته.
• تواصل متزامن: جميع الأعضاء هنا يتواجدون للنقاش في نفس الوقت (وربما نفس المكان).
• تواصل مزدوج: كل الطرفين يستطيعون إرسال واستقبال الرسائل في نفس الوقت ، وفي الحالة الصوتية يستطيع الأعضاء مقاطعة بعضهم البعض بدون الحاجة إلى انتهاء الطرف المتحدِّث.
• تواصل متسلسل: بمعنى ان التواصل هنا يكون مزدوج وفي نفس الوقت متسلسل ، أي أن المحادثة تكون مرتبة (لايكون فيها مداخلات) ، مما يسهل عملية فهم ومتابعة النقاش.
• هل يتم حفظ سجل للمحادثة؟
• هل يمكن مراجعة الرسالة وتحريرها؟

في الجدول التالي ، سنستعرض عدة أنواع للاتصالات وسنقوم بتوضيح الخصائص - التي تحدثنا عنها قبل قليل - لكل نوع:

بالبطع لم نقم بتغطية جميع أنواع الاتصالات المتاحة ، لذلك إذا أردت استعمال نوع اتصال لم نقم بذكره هنا ، قم بنفسك بدراسة الخصائص وطابقها مع نوع الاتصال ، ومن ثم اختر نوع الاتصال الأكثر ملاءمة لظروف فريقك. والكاتب كور (Coar) ذكر في أحد مقالاته بأن الاعتماد على التواصل الغير متزامن (Asynchronous) عاقبته هي صعوبة التوصل إلى اتفاق واجماع بخصوص قرار معيَّن.

.

الدراسة والعمل الجماعي

بما أن جميع أعضاء الفريق هم أيضاً طلاب ، وبعضهم يعملون في وظائف رسمية ، سيكون تنظيم العمل في الفريق مهمة صعبة نسبياً ، لأن وقت الأعضاء الملائم للعمل في الفريق ليس متشابه ، وكل عضو سيقوم بتخطيط وقته بما يلائمه ويلائم نمط حياته الشخصية.

وهذه بعض القضايا التي من المحتمل أن يواجهها فريقك:

1. صعوبة تنسيق اجتماعات متزامنة (أي أن جميع الأعضاء يتواجدون في نفس الوقت). والسبب ببساطة هو أن كل عضو لديه التزامات أخرى في حياته ، وكل عضو تختلف ظروفه عن الآخر. لذلك ربما تجد بأن نوع الاتصال الغير متزامن (مثل المنتدى أو الويكي أو البريد الالكتروني) أكثر ملاءمة في هذه الحالة ، لأن كل عضو سيستطيع المشاركة في الوقت الذي يناسب جدوله الشخصي.
2. ملاحظة أن تطور الفريق يسير ببطئ شديد. والسبب هو أن الأعضاء ليسوا متفرغين للعمل في الفريق ، وإنما لديهم التزامات أخرى. ولذلك ستجد نفسك أحياناً تنتظر عضواً غيرك لينتهي من مهمته حتى يستطيع الفريق البدء في مرحلة أخرى ، وإذا حدث هذا (وغالباً سيحدث) رجاءً كن صبوراً ولا تفقد أعصابك. وفي المقابل ، لو كان الأعضاء ينتظرونك حتى تكمل مهمتك ، رجاءً قم بإخبارهم بما قمت بعمله ومتى ستنتهي.
3. منح مزيد من الوقت لعملية اتخاذ القرارات. بما أن نوع التواصل الأنسب لعملية اتخاذ القرارات هو الاتصال المتزامن - والذي يصعب تنسيقه في أغلب الحالات - سيحتاج الفريق إلى فترة ليست بالقصيرة لاتخاذ القرارات. ويمكن الحد من هذه المشكلة عن طريق وضع قيود وحدود زمنية معقولة ، حيث يستطيع كل عضو خلال هذه المدة أن يقرأ ويرد على العناوين التي تتم مناقشتها حتى يتم اتخاذ القرارات التي تتعلق بعنوان المناقشة.
4. تجزئة المهام والأعمال ، بحيث لا يعتمد العضو في عمله على عمل عضو آخر.

بشكلٍ عام ، كل فريق سيقوم بتبني أسلوب وقوانين خاصة للعمل تتناسب مع بيئة الفريق وظروف أعضائه. بعض الأمثلة على القوانين التي ربما يحتاج الفريق إلى تطبيقها هي:

• كم مرة يجب على الأعضاء أن يقوموا بفتح البريد الالكتروني؟ مرة في الأسبوع؟ مرتين؟ يومياًّ؟
• إذا قررتم استخدام وسيلة تواصل بالإضافة إلى المنتدى ، فماهي الوسيلة؟

ختاماً ، تذكر بأن أهم عامل لنجاح الفرق التخيّليّة هو التواصل المتكرر بين الأعضاء. فنوع الاتصال الذي ستستخدموه ليس مهماً بقدر أهمية أن يستخدمه الأعضاء بشكل متكرر!

.

التواصل و التعاون و العمل الجماعي على الإنترنت

هذا الموضوع يتحدث عن أربعة نقاط. أولاً، سيعرض لك وسائل الاتصال والتعاون الالكترونية التي تم إعدادها لفريقك حتى يستخدمها أثناء العمل على مشاريع المادة. ثانياً ، سيعرض بعض الوسائل الأخرى التي من الممكن أن تساعد فريقك على العمل الجماعي. ثالثاً ، سيتحدث عن كيفية التواصل بشكل بنَّاء عن طريق الوسائط الإلكترونية. رابعاً ، هذا الموضوع يبني على المعلومات الموجودة في موضوع “العمل عن بعد”.

.

المقدمة

صفحة المادة في نظام إدارة التعلّم (LMS) ستوفر لك وسيلتين تساعدك في التواصل مع أعضاء فريقك:

1. منتدى (forum): المنتدى يسمح للأعضاء بالنقاش والتحاور حول مواضيع محددة. وسيكون بمثابة أرشيف للفريق ومراحل تطوره أثناء الترم الدراسي. والمنتدى يعتبر وسيلة اتصال غير متزامنة (asynchronous) ، بمعنى ان المشاركين فيه لايجب أن يتواجدوا جميعاً في نفس الوقت حتى يتناقشوا.
2. ويكي (Wiki): الويكي هي عبارة عن صفحات بلغة HTML تسمح للأعضاء بإنشاء صفحات انترنت مشتركة ، بحيث يساهم جميع الأعضاء في إنشائها وتحريرها. فيستطيع أعضاء الفريق استخدام الويكي لإنشاء المستندات المشتركة (كحلول الواجبات) ، عن طريق مشاركة كل عضو في تحرير المستند حتى يصل الفريق إلى صيغة نهائية يتفق عليها الأعضاء.

كل فريق سيكون له منتدى وويكي خاص به ، لايستطيع أعضاء الفرق الأخرى الاطلاع عليها. الأستاذ أو المشرف على الفريق سيستطيع مشاهدة منتدى و ويكي جميع الأفرقة حتى يستطيع مراقبة أنشطة الأفرقة وتطورها ، ومن الممكن أن يقوم بالمشاركة في المنتدى إذا شعر بضرورة ذلك.

.

لماذا تستعمل منتدى و ويكي؟

المنتدى والويكي تعتبر المكافئ أو البديل الإلكتروني لمكتب العمل أو غرفة الاجتماعات. فهي تعتبر مكان لنقاشات الفريق واتخاذ القرارات والتعاون والتواصل ومشاركة الملفات والمستندات بين أعضاء الفريق.

.

استعمال المنتدى

تستطيع الدخول لمنتدى فريقك عن طريق الضغط على Team Forum الموجودة في صفحة المادة في موقع نظام إدارة التعلم. الصفحة الرئيسية للمنتدى تعرض لك عناوين المواضيع التي تم كتابتها في المنتدى ، والتي يتم ترتيب عرضها بالمواضيع الأحدث في الأعلى والأقدم في الأسفل. وعندما تضغط على عنوان أحد المواضيع ستنتقل إلى صفحة محتوى الموضوع والردود والنقاشات الموجودة على هذا الموضوع.

.

استعمال المواضيع

أحياناً ستخرج النقاشات عن الموضوع الأساسي ، أو ستظهر أفكار متعددة ومختلفة من شأنها تشتيت التركيز على الموضوع الأساسي ، في حالة حدوث هذا قم بكتابة موضوع جديد يخص كل فكرة جديدة أو موضوع جديد تم التطرق إليه. إذا لم تفعل هذا ، سيكون من الصعب البحث والعثور على الرسائل المتعلقة بالموضوع ، وسيكون محتوى الموضوع لايتعلق بالعنوان والموضوع الأساسي.

إعطاء المواضيع عناوين واضحة وغير مبهمة سيزيد من قدرتك وبقية الأعضاء على الوصول للمعلومة بسهولة أكبر ، خاصة في المنتديات المزدحمة بالمواضيع. العناوين القصيرة أفضل من العناوين الطويلة ، لأن العناوين الطويلة من الممكن أن يحذف النظام جزءاً منها وسيظهر جزأها الأخير ناقصاً ، وبالتالي ستكون العناوين غير واضحة.

.

في ماذا تستعمل المنتديات؟

1. المنتدى هو أفضل مكان للحوار والنقاش.
2. يمكن اتخاذ القرارات في المنتديات ، ولإدارة عملية اتخاذ القرار في المنتدى بشكل أفضل ، يفضَّل أن تضع حدوداً زمنية للعملية ، بحيث يتم اتخاذ القرار في الحد الزمني المحدد كأقصى حد. وهذا الأسلوب هو عامل فعال في عملية التطور. فبدون وضع حدود زمنية للردود ، ستصبح عملية اتخاذ القرارات عملية طويلة الأمد ، والذي من شأنه إبطاء تطور الفريق والمشروع.
3. تنسيق تقارير الفريق التي سيقوم بإعدادها لكل واجب (TMA). وربما تجد بأن هذه العملية من الأفضل أن تتم في الويكي بدلاً من المنتدى.

.

استعمال الويكي:

تستطيع الدخول إلى الويكي عن طريق الضغط على “Team Wiki” الموجودة في صفحة المادة في نظام إدارة التعلم. الصفحة الرئيسية للويكي سترى فيها الهيكل العام الذي تم إعداده لفريقك ، والذي يحتوي على روابط متفرعة لأقسام داخلية والتي ستنشئ في داخلها ملفات ومستندات فريقك الخاصة.

صفحة “General Issues” تحتوي على عدة صفحات فرعية وهي:

• صفحة Team Rules
• صفحة Team Roles and Responsibilities
• صفحة Schedule
• صفحة Contact Details

ويوجد أيضاً صفحة أخرى اسمها “Sandbox” ، والتي تستعمل لتجربة و التعرف على نظام الويكي.

إذا أردت العودة لصفحة الويكي الرئيسية ، اضغط على رابط “breadcrumb trail” الموجود في الأعلى.

.

عيوب الويكي:

1. المشاركات والإضافات التي يكتبها الأعضاء لن تحتوي مباشرة على اسم العضو أو تاريخ المشاركة أو الإضافة التي كتبها ، وإنما ستظهر في تاريخ صفحة الويكي “wiki page‘s history” ، بمعنى إذا أردنا معرفة من كتب وماذا كتب ، سنحتاج للدخول إلى History الصفحة والذي يتواجد رابطه في أعلى الصفحة. ولكن إذا كانت أعداد المشاركات والمشاركين كبيرة ، سيصعب وقتها تتبعها عن طريق الـ History ، ولذلك يفضَّل أن تضعوا قوانين خاصة لفريقكم لحل هذه المشكلة ، لأنه من المهم جداً أن يتم معرفة من الذي كتب وماذا كتب.
2. تحرير صفحة الويكي يسمح لعضو أو مشارك واحد فقط بالتحرير في نفس الوقت ، بمعنى أنه إذا قام أحد الأعضاء بتحرير جزء من الصفحة ، سيتم منع بقية الأعضاء من تحرير نفس الجزء حتى ينتهي العضو الأول من تحريره ويسجل خروجه من القسم الذي عمل عليه. ولذلك إذا كنت تريد كتابة وإضافة كلام كثير إلى صفحة الويكي ، يفضل أن تكتبه أولاً في محرر نصي على حاسبك الشخصي ، وبعدما تنتهي قم بإضافته مباشرة إلى صفحة الويكي ، حتى لاتقوم بحجز الصفحة لمدة طويلة وتمنع غيرك من المشاركة.
3. أحد مواصفات برنامج الويكي هو أنه يمكنك أن تقوم بحذف مشاركة عضو آخر ، وهو عمل غير مفضل إطلاقاً ولاينصح باستعمال هذه الخاصية أبداً. إذا كنت ترى بأن أحد الجزئيات التي كتبها عضو آخر تحتاج لتعديل أو حذف قم بإبلاغه بذلك مع ذكر الأسباب، ودعه يقرر في كيفية تعديل كتابته بنفسه.

أيضاً توجد خاصية تعليقات في صفحات الويكي ، وهي ستحتوي على اسم كاتب التعليق وأيضاً تاريخ كتابته.

بعدما تنتهي من إضافة مدخلات إلى صفحة الويكي ، سيقوم النظام بعرض إضافتك على المتصفح ، ويجب عليك أن تقوم بحفظ هذا العرض وإلا سيتم حذف ماقمت بكتابته من النظام.

.

أدوات تعاون أخرى

في بعض الأحيان ، ربما ترغب بأن تتواصل مع أحد الأعضاء (أو جميعهم) عن طريق وسيلة أخرى ، كالاتصال هاتفياً أو باستخدام البريد الالكتروني أو الماسنجر أو غيرها ، لا بأس بهذا بشرط بسيط ، وهو أن تقوم (أو أحد أطراف النقاش) بتسجيل ملخص للنقاش الذي دار بينكم ، وعن القرارات التي تم اتخاذها ، ومن ثم يقوم بكتابته في المنتدى الخاص بالفريق. هذا الملخص يجب أن يكون دقيق وشامل ويجب أن يكتب مباشرة. الملخص له ثلاثة فوائد:

1. يبقي جميع الأعضاء على علم ومعرفة بكل شيء يحصل في الفريق.
2. يساعد الأستاذ أو المشرف على مراقبة عملية تطور الفريق.
3. المنتدى الخاص بالفريق يعتبر كأرشيف للفريق ومراحل تطوره ، ولذلك إضافة مثل هذا الملخص في المنتدى ستكون مهمة في تحقيق هذا الهدف للمنتدى.

في حال قرر الفريق استخدام وسيلة اتصال وتعاون أخرى ، يجب أن يتم أخذ موافقة جميع الأعضاء على قبولهم لاستعمال هذه الوسيلة.

.

المراسلة الفورية – Instant messaging:

المراسلة الفورية تعتبر من نوع الاتصال المتزامن (synchronous) ، بمعنى أنه يتوجب على جميع الأطراف التواجد في نفس الوقت للمشاركة في النقاش والحوار. إذا قرر فريقك استعمال المراسلة الفورية كوسيلة اتصال ، يجب عليكم الاتفاق على البرنامج الذي ستسخدمونه ، لأن ليس كل الأعضاء يعرفون استخدام جميع البرامج.

أمثلة على برامج المراسلة الفورية:

• MSN Messenger
• Yahoo! Messenger
• Skype
• Google Talk
• BuddySpace: وهو برنامج تابع للجامعة المفتوحة (OU) وهو في مرحلة التجريب.
• MSG: وهو برنامج تابع للجامعة المفتوحة (OU) وهو في مرحلة التجريب.

تتميز الاجتماعات عن طريق المراسلة الفورية على الاجتماعات المباشرة (وجهاً لوجه) بأنها أكثر مرونة. فالأعضاء الذين يصلون متأخرين للاجتماع بإمكانهم قراءة كل ما فات لأن المحادثات يتم تسجيلها وحفظها في أغلب البرامج. وأيضاً بإمكان الأعضاء أن يأخذوا استراحة قصيرة ومن ثمن العودة للاجتماع بدون أن يفوتهم شيء.

الشيء الوحيد الذي لاتستطيع تقديمه برامج المراسلة الفورية هو أنها لن تقوم باتخاذ القرارات! وأيضاً لن تقوم بكتابة ملخص الاجتماع الذي دار!

.

المحادثة الصوتية – Audio conference:

تعتبر أيضاً من نوع الاتصال المتزامن (Synchronous). وأغلب برامج المحادثات الصوتية تسمح بمشاركة أكثر من شخصين في نفس المحادثة. ومن أشهر برامج المحادثة الصوتية برنامج Skype. وسيحتاج كل طرف في المحادثة إلى سماعات ومايكروفون واتصال انترنت سريع نسبياً حتى يستطيع المشاركة بفعالية.

المحادثات الصوتية عبر الانترنت تسمى internet telephony أو VOIP اختصاراً لـ Voice Over IP

.

المحادثة المرئية – Video conference:

هي من نوع الاتصال المتزامن (Synchronous). المحادثات المرئية تحتاج إلى سماعات ومايكروفون بالإضافة إلى كاميرا حاسوبيّة (وأغلب الحاسبات الحديثة مجهزة بكل هذه المتطلبات).

المحادثات الصوتية والمرئية تنقسم إلى نظامين:

1. نظام أحادي (half-duplex) : وهو يعني بأن البرنامج لايسمح لأكثر من شخص بالتحدث في نفس الوقت. وهذا النظام هو الأفضل عندما يكون عدد الأعضاء كبير ، لأنه سيفرض النظام على الاجتماع ، بمعنى انه لن يسمح بالمقاطعات والمداخلات.
2. نظام مزدوج أو ثنائي (duplex) : البرنامج التي تطبق هذا النظام تسمح لأكثر من شخص بالتحدث والمشاركة في نفس الوقت.

بعض برامج المحادثات المرئية:

• برنامج FalshMeeting : تم تطويره من قبل الجامعة المفتوحة (OU) ، وهو لا يحتاج إلى أي عملية تنصيب ، لأنه يعمل ويعتمد على المتصفح فقط. وهو يطبق نظام الاتصال الأحادي (half-duplex).
• برنامج Skype.

جميع أدوات التعاون الأخرى التي تحدثنا عنها تصلح لعملية اتخاذ القرارات فقط. لأن النقاشات والعصف الذهني سيكون المنتدى أكثر ملاءمة لها.

.

عادات محبّبة عند التواصل الكترونياً:

لأن التواصل عن طريق الانترنت يختلف عن التواصل المباشر (وجهاً لوجه) بسبب غياب تعابير وملامح الوجه وأيضاً غياب نبرة الصوت (عند التواصل النصي) ، يجب علينا الالتزام ببعض الآداب (ايتيكيت) عندما نتواصل الكترونياً. والجامعة المفتوحة لديها هذه الخلاصة من نصائح ورقة netiquette:

• تذكر بأنك تتخاطب مع أناس حقيقيين.
• حاول أن تجعل رسائلك قصيرة.
• ضح لرسائلك عنوان يوضح محتوى الرسالة.
• عندما تريد الرد على الرسالة قم بتلخصيها أولاً.
• عندما تريد اقتباس شيء من بريد شخصي أتاك ، قم بالاستئذان من صاحب البريد أولاً.
• انسب الأعمال لأصحابها دائماً.
• حاول أن توضح حالتك العاطفية في رسائلك.
• إذا كتبت بالإنجليزية ، لاتكتب بالأحرف الكبيرة أبداً ، لأنها تعتبر رفعاً للصوت.
• اكتب رسائلك ومواضيعك في المكان الأنسب لها.

أيضاً بن بلمبتون (Ben Plumpton) قام بكتابة نصائح حتى يصبح المنتدى فعالاً ، وملخصها هو:

• الجميع يشاركون.
• كل عضو يبادر بالعمل.
• الجميع يكتبون بانتباه وعدم تسرُّع.
• الأعضاء يثقون ببعضهم البعض.

في النهاية ، دائماً تذكر هذه النصيحة المقدّمة من الجامعة المفتوحة:

“عندما تتواصل مع الناس عن طريق الانترنت، فأنت لن تستفيد من لغة جسدك أو نبرة صوتك لمساعدتك في توضيح وجهة نظرك ، فالناس سيعرفونك فقط عن طريق ماذا تكتب ومدى جودة وكفاءة ماتكتبه”.

.

بناء الفريق

يهدف هذا الموضوع إلى شرح مراحل عمل وتطوّر الفريق التي عرفها تكمان (Tuckman) ، وهي خمسة مراحل: البناء Forming ، العصف Storming ، الاستقرار Norming ، الإنتاجية Performing ، النهاية Adjourning.

.

المقدمة

العمل ضمن فريق على مشروع هو عبارة عن أداء مهام معينة تكون لها بداية ومنتصف وعادةً نهاية. أي أن المشاريع لها حدود بداية ونهاية ومنتصف. ولذلك يندر أن يعمل الفريق بكامل طاقته الإنتاجية في جميع مراحل المشروع ، وإنما سيبدأ بالتدرج في مراحل معينة (سيتم شرحها) حتى يصل في النهاية إلى مرحلة الإنتاجية العالية.

مراحل التطور للفريق تحتاج إلى بعض الوقت حتى يتم اجتيازها ، خاصةً في الفرق التخيّليّة أو الموزّعة جغرافياً. والسبب الأول في هذا هو نوع تقنية التواصل المستخدمة في الفريق ، والسبب الثاني هو أن أعضاء الفريق لن يستطيعوا جميعاً أن يشاركوا في نفس الوقت ، لأن كل عضو له جدول زمني خاص به ومختلف عن العضو الآخر بسبب عدم تفرغ الأعضاء إلى العمل في الفريق.

أثبتت الدراسات بأن جميع فرق العمل تتطور بنفس الشكل ، حيث تمر على نفس مراحل التطوّر التي سنتعلمها. ولكن ماذا سنستفيده من معرفة مراحل تطوّر وعمل الفريق؟

1. عندما تتعرف على خصائص كل مرحلة ، ستكون في مركز قوي حيث ستكون قادراً على عمل شيء يفيد الفريق.
2. ستكون قادراً على مساعدة فريقك بالانتقال من مرحلة إلى أخرى.
3. ستتجنب عمل شيء بقدرته تعطيل تطور الفريق ومنعه من الانتقال إلى مرحلة أخرى.

.

المرحلة الأولى: البناء - Forming

مرحلة البناء هي مرحلة هامة وحاسمة في الفريق. ربما يشعر البعض بأنها غير هامّة ويحاول أن يتجاهلها لينتقل إلى المرحلة الأخرى لأنه لايشعر بمساهمتها في إنجاز المشروع. ولكن الواقع هو أنها مرحلة هامة ويجب أن تكون من ضمن مراحل تطور الفريق.

خصائصها:

• يحاول الأعضاء أن يتعرفون على بعضهم البعض. وفي الفرق المتواجدة في نفس المكان ، يتم هذا عادةً عن طريق عمل ورشة عمل مع بعض الأنشطة التي من شأنها أن تساعد في كسر الحواجز بين الأعضاء.
• يحاول الفريق أن يفهم المهمة أو المشروع التي سيقوم به.
• يحاول أعضاء الفريق أن يحددوا ماهي الأعمال والمهام التي تناسبهم في الفريق ، وماهي المهام التي تناسب بقية الأعضاء. مثلاً من أريد أن يكون قائداً للفريق؟ ومن الذي لا أريده أن يقود الفريق؟
• يقوم الفريق بوضع بعض القوانين التي سيعمل الفريق وفقاً لها.

نصيحة للفرق التخيّليّة:

ربما تتساءل كعضو عن ماهيّة المشروع ، أو عن أشكال وشخصيات الأعضاء الآخرين ، وربما تشعر بالإحباط بسبب البطء في العمل وستحس بأنكم أضعتوا الكثير من الوقت. ولذلك كن صبوراً ، لأن عملية تعارف الناس وثقتهم ببعضهم البعض تحتاج إلى الوقت.

.

المرحلة الثانية: العصف - Storming

هذه أكثر المراحل حسماً في عملية تطور الفريق ، لأن بعض الفرق تتفكك في هذه المرحلة ، والبعض الآخر يعاني فيها وقتاً ليس بالقصير ، وبعض الفرق الذكيّة ستستطيع تجاوزها بل أيضاً الاستفادة منها في تطوير الفريق.

خصائصها:

• عندما يقترب التاريخ المحدد لأول مهمّة ، سيبدأ الضغط النفسي على الأعضاء وسيتسبب في زوال اللطف والأدب في الحديث والكلام الذي كان موجوداً بين الأعضاء.
• ستظهر اختلافات في الآراء حول بعض المهام ، وسيقوم بعض الأعضاء بالدفاع عن آرائهم بكل قوة.
• أغلب النقاشات ستتمركز حول قواعد وأنظمة الفريق ، والأدوار المناطة بكل عضو في الفريق.
• غالباً لن يكون هنالك تطوراً في إنتاجية الفريق.

نصيحة للفرق التخيّليّة:

• عندما يشتد النقاش في بعض المواضيع ويتحول إلى نقد شخصي ، ربما ينسحب بعض الأعضاء من النقاش حتى تهدأ الأمور. وسيتوجب على أحد الأعضاء (مثل قائد الفريق) أن يقوم بمحادثتهم بشكل شخصي حتى يعيدهم إلى العمل مع الفريق.
• ويجب على جميع الأعضاء العمل بمقتضى نصائع ورقة Netiquette التي تم ذكرها في موضوع “التواصل عبر الانترنت“.

.

المرحلة الثالثة: الاستقرار - Norming

خصائصها:

• تبدأ شخصية الفريق بالظهور ، وأغلب الاختلافات بين الأعضاء يكون قد تم حلّها.
• الفريق يكون قد اتفق على طرق وأساليب العمل بين الأعضاء (قوانين الفريق). بالإضافة إلى اتفاق الأعضاء على المهام المطلوبة منهم في الفريق (أدوار الفريق).
• يتفق الفريق على فهمهم للمهمة وكيف سيقومون بإنجازها.
• تبدأ الإنتاجية بالظهور.

نصيحة للفرق التخيّليّة:

• أحد القوانين المفيدة التي ربما تفيد الفريق ، هو الاتفاق على متى و كم مرة يتوجب على الأعضاء أن يتفقدوا المنتدى والبريد الالكتروني.
• وأيضاً من المفيد أن يعرف الفريق الأوقات المناسبة للعمل في الفريق لكل عضو. هذا يساعد الأعضاء على معرفة كيفيّة التواصل ومتى يتم التواصل مع بقية الأعضاء.

.

المرحلة الرابعة: الإنتاجية - Performing

خصائصها:

• تركيز الفريق انتقل من التركيز على نمو الفريق إلى التركيز على المهمة أو المشروع المطلوب من الفريق.
• كل عضو في الفريق يعرف كيف يعمل مع الآخر ويعرف أيضاً كيف يعمل الفريق ككل.
• الفريق يكون في وضع قوي لمواجهة المشكلات وحلّها.
• يكون هنالك نمو قوي في الإنتاجية باتجاه الهدف النهائي للمشروع.

نصيحة للفرق التخيّليّة:

يجب عليك كعضو في الفريق أن تقوم بإخبار الفريق عن مدى تطورك وعملك بشكل دوري. لأن العمل الجماعي عن بعد لايساعد الأعضاء في معرفة حالتك ، مثل هل أنت مشغول؟ مسافر؟ مريض؟ غير قادر على العمل لسبب ما؟ لذلك يجب عليك أن تقوم بإخبارهم عن أي تطور لحالتك ، وعن الأوقات التي لن تستطيع أن تعمل فيها لأي سبب.

.

المرحلة الخامسة: النهاية - Adjourning or Mourning

خصائصها:

• بعض الفرق تزيد إنتاجيتها في هذه المرحلة.
• هنالك إحتمالية أن تقل فعالية الفريق بسبب شعور الأعضاء بالحزن لأن العلاقات التي بناؤها قاربت نهايتها.
• المهمة تكون اكتملت في هذه المرحلة ، والمشروع يصل إلى نهايته ، ويتم حلُّ الفريق.

نصيحة للفرق التخيّليّة:

للتقليل من ضرر هذه المرحلة ، يفضّل أن تحاول بعمل شيء يحافظ على علاقات الأعضاء ببعض ، مثل أن تتفقوا على التواصل بالبريد الالكتروني على سبيل المثال.

يمكن تمثيل المراحل الخمسة السابقة في الرسم البياني التالي:

بعض الملاحظات على نموذج مراحل تطوّر فرق العمل التابع للفيلسوف تكمان:

• الإنتاجية لا تبدأ في الظهور إلا في مرحلة الاستقرار “Norming“.
• المدّة التي سيقضيها الفريق في مرحلة معيّنة ستكون مختلفة عن المراحل الأخرى.
• بعض الفرق تنخفض إنتاجيتها في مرحلة العصف “Storming“.
• يجب على الفرق عادةً أن تمر بالتدريج على المراحل حتّى تصل إلى مرحلة الإنتاجية. لذلك لا تشعر بالإحباط إذا لم يعمل فريقك بشكل جيد في البداية.
• من المحتمل أن يعود الفريق إلى مرحلة سابقة. وهذا يحدث عادةً في حالة حصول تغيير أو حدوث عارض جديد ، مثل انضمام عضو جديد أو انسحاب عضو من الفريق.
• يمكن أن تتداخل المراحل في بعضها البعض ، أي أنه ليس بالضرورة أن تحدث بشكل تسلسلي متقطِّع.

بشكل عام ، تركيز جهود وطاقات الأعضاء على هدف الفريق من شأنه زيادة فعالية الفريق ونقله من مرحلة إلى أخرى. فالدراسات أثبتت بأن الفرق التي تركّز كثيراً على تطورها بدلاً من التركيز على الهدف تكون أقل إنتاجية وأقل متعة للعمل فيها من الفرق التي تركز على الهدف فقط.

.

تطوّر الفرق التخيّليّة

بما أن نموذج تكمان قد تمّ بناؤه من أجل الفرق التي تعمل في نفس المكان الفيزيائي ، قدّمنا لك بعض النصائح للفرق التخيّليّة في كل مرحلة من مراحل نموذج تكمان. عموماً لايوجد اتّفاق حالياً على نموذج خاص بتطوّر الفرق التخيّليّة ، والموضوع الآن تحت الدراسة والبحث ، لكن أغلب الكتّاب اتفقوا بأن الفرق التخيّليّة تمر أيضاً في عدة مراحل ، ولكن هذه المراحل ليس بالضرورة أن تكون مطابقة لمراحل نموذج تكمان.

ختاماً ، دراسة وفهم المراحل التي يتطوّر الفريق من خلالها من شأنه مساعدة الفريق في مواجهة المشاكل العادية التي ستطرأ أثناء العمل ، وتقليل ردة الفعل باتجاه هذه المشاكل. وتذكّر بأن أهم عامل لنجاح أي مهمّة جماعيّة هو الصبر.

.

تنظيم الفريق

في هذا الموضوع سنتحدث عن جزأين: الأول يتحدث عن طرق وأساليب هيكلة و تنظيم فرق العمل. والثاني يتحدث عن بعض الأدوار الهامة التي يجب أن توزع على أعضاء الفريق بغض النظر عن نوع المشروع.

مقدمة:

عندما يكون المشروع كبيراً حيث يصعب تنفيذه من قبل شخص واحد ، يتم تكوين فريق (أو فرق) عمل لإنجاز هذا المشروع ، بحيث يتم تجزئة المشروع إلى عدة أجزاء صغيرة تقسم على الفرق ، أو على أعضاء الفريق الواحد.

تنقسم فرق العمل إلى ثلاثة أنواع:

1. Functional team: وهو الفريق الذي ينتمي أعضاؤه إلى نفس القسم ، كالتسويق أو المالية على سبيل المثال.
2. Cross-functional team: وهو الفريق الذي ينتمي أعضاؤه إلى أقسام مختلفة.
3. Project teams: وهي التي يتم فيها جمع الأعضاء لإنهاء مشروع معين ، وغالباً يكون المشروع معقّد قليلاً ولا يمكن إنجازه من قبل شخص واحد.

في كل الأنواع ، يجب أن يحتوي الفريق على هيكل إداري و تنظيمي. وسيتم مناقشة هذه النقطة في بقية الموضوع.

.

الهيكل التنظيمي للفريق:

1- الفريق الديموقراطي - Democratic team:

خصائص الفريق الديموقراطي:

• يتم اتخاذ القرارات فيه بالاتفاق بين الأعضاء ، وإذا لم يتفق الأعضاء يتم اتخاذ القرار بالتصويت.
• جميع الأعضاء في هذا النوع يعتبرون متساوين ، وبالتالي المهام التي يقومون بها لابد أن تكون متساوية أيضاً.
• المهام الشائعة و الروتينية في الفريق يتم تدويرها بين الأعضاء.
• لا يوجد قائد رسمي للفريق. ولكن ربما يظهر قائداً بشكل غير رسمي بسبب شخصيته القيادية أو بسبب مهارته التقنية ، أو لأنه أقدم الأعضاء في الفريق أو الشركة.
• من المهم التأكد من أن عضواً واحداً على الأقل في الفريق يملك رؤية للمشروع وللفريق ، حتى لو لم يكن يملك قوة اتخاذ القرار في الفريق.

مميزات الفريق الديموقراطي:

• الروح المعنوية تكون مرتفعة لدى جميع أعضاء الفريق.
• إنتاجية الأعضاء تكون عالية.

عيوب الفريق الديموقراطي:

• عندما يصعب الاتفاق على قرار معيّن ، من الممكن أن يتفكك الفريق أو تقل فعاليته بشكل كبير ، وفي هذه الحالة يجب البحث عن سلطة خارجية (كالإدارة العليا) لتحسم الموقف وتساعد على اتخاذ القرار.

.

2- الفريق الهرمي - Hierarchical team:

خصائص الفريق الهرمي:

• يوجد قائد أو مدير يقوم باتخاذ القرارات ويتحمل بعض مسؤوليات الفريق.
• في حالة مشاريع تطوير البرمجيات ، فإن قائد الفريق يسمى Chief programmer ، وهو عادةً الشخص الأكثر خبرة من بين الأعضاء.
• في بعض الأفرقة الهرمية ، يكون دور القائد إداري ، فهو ليس بحاجة إلى خبرة تقنية في المشروع.
• الفرق الهرمية تتواجد بكثرة في الشركات الكبيرة ، وقائد الفريق يتم تعيينه من قبل الإدارة العليا ، والقرارات غالباً يتم اتخاذها من قبل الإدارات العليا.

ميزة هذا الهيكل عن الهيكل الديموقراطي ، هي أن المسؤولية هنا تكون كلها على القائد وبهذا تقل مخاطرة فشل الفريق لأن القائد سيكون حريصاً ودقيقاً في دراسة القرارات حتى لا يتحمل نتيجة فشل القرار. بينما في الفرق الديموقراطية ، سيقل خوف الأعضاء من القرارات التي يجمعون عليها لأن كل عضو يعرف بأنه لن يتضرر في حالة كان القرار خاطئاً وأن المسؤولية ستكون على الفريق بأكمله.

.

3- الفريق العشوائي - ego-less team:

وهو الفريق الذي كل فرد فيه يقوم بعمل كل شيء.

خصائصه:

• هذا الفريق لايوجد فيه قائد ، والقرارات يتم اتخاذها بالإجماع.
• يصعب استعمال مثل هذا الهيكل في الواقع ، لأنه عندما يملك أعضاء الفريق مهارات وخبرات مختلفة (كما يحدث عادةً) ، فإن تطبيق هذا الهيكل لن يستغل هذا الاختلاف لمصلحة الفريق.

ماهو الهيكل التنظيمي الأنسب لفريقك؟

بالنسبة لفرق العمل التابعة للمادة ، فإننا سنستبعد نظام الفريق العشوائي لأنه غير مجدي. وننصح باستخدام الهيكل الديموقراطي ، بالإضافة إلى بعض الأدوار الرئيسية والتي سنتحدث عنها بعد قليل.

.

أدوار الفريق:

العمل الذي سيقوم به كل عضو ينقسم إلى قسمين:

1. العمل على المهمة التي تم إعطاؤها للفريق (عن طريق الواجبات).
2. المهام الإدارية المطلوبة من كل عضو ، حتى تضمن عمل الفريق بشكل فعَّال.

ولذلك ، يجب على كل فريق أن يتَّفق على من الذي سيعمل وماذا سيعمل. التأكد من أن كل مهمة يقوم بتنفيذها عضو محدد هو شيء ضروري ورئيسي ، وتتضح أهمية هذا في هذه القصة القصيرة:

“هذه قصة عن أربعة أشخاص أسماءهم هي “الجميع” ، “أحدٌ ما“، “أيُّ أحد” ، و “لا أحد”. كان هنالك عملٌ هام يجب أن يقوموا به ، و “الجميع” كان متأكد بأن “أحدٌ ما” سيقوم بتنفيذه. “أى أحد” كان يستطيع أن ينفذ المهمة ، ولكن “لا أحد” قام بتنفيذها. “أحدٌ ما” غضب لأنها كانت مهمة “الجميع“. “الجميع” اعتقد بأن “أحدٌ ما” يقدر على تنفيذها، ولكن “لا أحد” انتبه بأن “الجميع” لن يقوموا بها. وفي النهاية أصبح “الجميع” يلوم “أحدٌ ما” لأن “لا أحد” قام بتنفيذ مايستطيع أن يقوم به “أي أحد“.”

ولذلك توجد أربعة أدوار رئيسية يجب أن يقوم بها أعضاء الفريق. الأدوار هي: قائد الفريق ، سكرتير الاجتماعات ، مسؤول تنسيق التقارير ، ومتابع تطوّر الفريق. وسيتم الآن مناقشة هذه الأدوار بالإضافة إلى بعض الأدوار الإضافية التي ربما يحتاجها الفريق.

.

1- قائد الفريق - Team leader:

مسؤولياته:

• تجزئة المشروع وتوزيع المهام على باقي الأعضاء.
• يكون مسؤولاً في الاجتماع عن توضيح أهداف وجدول الاجتماع. وهو مسؤول عن عرض وشرح أجندة الاجتماع وقيادة النقاش حولها ، وفي النهاية يقوم بتلخيص النقاش والقرارات التي تم اتخاذها.
• له دور هام في الحفاظ على قوة وتماسك الفريق.
• وضع مواعيد نهائية للقرارات التي يجب اتخاذها بعد أخذ موافقة أعضاء الفريق عليها.

.

2- سكرتير الاجتماعات - (Meeting secretary (Record keeper:

مسؤولياته:

• يقوم بتسجيل القرارات التي يتم اتخاذها في الاجتماع.
• تسجيل أسماء الأعضاء المطالبين بتنفيذ بعض المهام.
• تسجيل تاريخ الاجتماع القادم.
• كتابة ملخص للاجتماع في المنتدى (Meeting minutes).

.

3- مسؤول تنسيق التقارير - (Team secretary(Report coordinator:

مسؤولياته:

• تنسيق المستندات والتقارير التي يتم مناقشتها من قبل الأعضاء في المنتدى في مستندات نصية مرتّبة حتى يتم تسليمها للإدارة العليا أو لأستاذ المادة.
• ممكن أن يتسلم قائد الفريق هذه المهمة ، ولكنها ستكون شاقّة في حالة كانت النقاشات كثيرة والملفات تحتوي على عدد كبير من المواضيع والكلمات.

.

4- مراقب تطور الفريق - Progress chaser:

مسؤولياته:

• مهمته هي التأكد من أن الفريق يسير وفق الخطة الزمنية التي تم الاتفاق عليها عن طريق التواصل مع أعضاء الفريق للتأكد من أن كل عضو يعمل وفقاً للخطة.

.

5- مراقب الوقت - Timekeeper:

مسؤولياته:

• يقوم بمراقبة الوقت الذي تم استغراقه في نقاش كل نقطة في أجندة الاجتماع.
• يقوم بتنبيه الفريق عندما يتم تجاوز الوقت المحدد لنقاش نقطة معينة في الاجتماع.

.

6- المشرف التقني - Technical director:

هذا الدور تحتاجه الفرق التي تعمل على مشاريع تتعلق بالتقنية وتحتاج إلى خبرات تقنية كتطوير منتج جديد على سبيل المثال. والذي يتولى مثل هذا الدور عادةً يكون أكثر الأعضاء خبرةً في المجال التقني.

مسؤولياته:

• تقديم النصائح للفريق - وعلى وجه الخصوص قائد الفريق - بما يتعلق بالمشاكل التقنية.

.

7- مستشار العمليّات - Process consultant:

مسؤولياته:

• تقديم نصائح للأعضاء تساعدهم في تطوير أنفسهم وتطوير نقاشات الفريق حتى يساعد في تطوّر الفريق.

.

8- مسؤول التواصل مع العملاء - Client liaison:

في المشاريع التي تحتوي على تواصل مع جهات خارجية ، يجب أن يتم تعيين مسؤول عن عملية التواصل مع هذه الجهة للتأكد من متطلباته بدلاً من أن يكون التواصل عشوائي بين الفريق والعميل الذي يتعامل معه.

مسؤوليته ببساطة هي التواصل مع العملاء.

.

بالطبع لا يحتاج كل فريق إلى كل هذه الأدوار دائماً ، وبعض الأدوار ممكن أن يقوم بها نفس الشخص. والفرق التي تعمل في هذه المادة يجب أن تحتوي على الأقل على هذه الأدوار:

1. قائد الفريق ، ومن الممكن أن يقوم بعدة أدوار إضافية.
2. سكرتير الاجتماعات والذي يقوم بتسجيل وحفظ خلاصة الاجتماعات.
3. مراقب تطور الفريق والذي يتأكد من أن المشروع يسير وفق الخطة الزمنية المحددة.
4. مسؤول تنسيق التقارير ، والذي يقوم بإعداد تقارير الفريق النهائية.

.

عادة التّأمُّل

الغرض من هذا الموضوع هو تعريف عادة التّأمّل ، ومساعدتك على البدأ في ممارسة هذه العادة المفيدة.

.

مقدمة

عملية التعلّم تكون فعّالة عندما نقوم بمراجعة وتأمّل الخبرات التي مررنا بها ، حتى نستطيع الاستفادة من الدروس التي مررنا بها في تجاربنا السابقة. وكما نعلم ، أكثر مصدر فعّال للمعرفة هو التجربة والخبرة ، ولذلك توجد عبارة شهيرة تقول “تعلّم بالعمل“. ولكن حتى نستطيع الاستفادة من التجارب ، يجب علينا أن نتأمّل ونتفكّر في هذه التجارب ، ماذا حدث؟ ولماذا حدث؟ وهل كنت أستطيع أن أقوم بشيء حتى أمنعه من الحدوث أو أغيّر نتيجة ماحدث للأفضل؟ ، إذا لم نتفكّر في هذه التجارب ونتعلم منها ، فإن التجربة لن تكون مفيدة لنا في المستقبل ، وهنا تكمن أهميّة عادة التأمّل.

.

ماهي عادة التأمل؟

يمكن الإجابة على هذا السؤال عن طريق دائرة التعلم بالتجربة التي عرفها كولب (Kolb) ، والتي تحتوي على أربعة مراحل:

أولاً: نبدأ بالدخول في تجربةٍ ما. والتي يمكن أن تكون باختيارنا كالعمل أو الدراسة ، أو حدث مفاجئ حصل لنا كحادث سيارة أو غيره.

ثانياً: التأمّل والفكّر في هذه التجربة. هنا نقوم بطرح بعض الأسئلة على أنفسنا ونحاول الإجابة عليها ، مثل لماذا لم أستطع أن أقوم بعملي على أكمل وجه؟ وهل كنت أستطيع أن أقوم بعمله على أكمل وجه؟ كيف؟ وغيرها من الأسئلة.

ثالثاً: تلخيص التجربة وكتابة بعض الفرضيات التي تتعلق بها. مثلاً من الممكن أن تكتب فرضية بأنك لم تستطع أن تقوم بعملك على أكمل وجه لأنك لا تنام وقتاً كافياً ، أو لأنك لاتحب أن تعمل مع زميلك في العمل أو غيرها.

رابعاً: اختبار وتجربة الفرضيات التي كتبتها. لو كنت قد كتبت فرضية أن السبب هو أنك لاتنام وقتاً كافياً ، ستقوم الآن بتعديل نظامك اليومي حتى تستطيع أن تنام وقتاً كافياً قبل العمل ، ومن ثم تلاحظ النتيجة ، إذا فعلاً أصبحت تقوم بعملك على أكمل وجه ستكون النظرية صحيحة وستكون انتهيت من عملية التفكّر في هذه التجربة بنجاح ، وإذا لم تنفع هذه النظرية ستحتاج إلى إعادة النظر في التجربة لتبدأ دورة جديدة.

الأمثلة التي ذكرتها مبسّطة لغرض الشرح ، ولكن يمكن أن تكون معقدة كتجربة الاستثمار أو الدخول في عمل تجاري ، أو غيرها من التجارب التي ستكتب عنها فرضيات كثيرة حتى تستفيد من التجربة.

فكرة التأمل في التجربة ليست بالجديدة ، فهي تعود إلى عام 1930 ميلادي عندما تحدث عنها الفيلسوف جون ديوي (John Dewey). وفي العقود الماضية أصبحت هذه العادة مفهوم رئيسي يتم تدريسه في المدارس والجامعات. وظهر لهذا المفهوم ثلاثة توجهات:

1. الأول: تجربة النظريات (experiential application of received theory) وصاحبه هو كروكشانك (Cruikshank 1987). وهي تعني أن نأخذ نظرية معيّنة ونقوم بتجربتها ثم نظر إلى النتائج ، هل هي النتائج التي كنت تتوقعها أم لأ؟
2. الثاني: التعلّم أثناء العمل (knowledge-in-action) وصاحبه هو سكون (Schon 1987). أي أن نكتسب المعرفة عن طريق التأمّل في ما قمنا بعمله. وهذا التوجه يفصل بين مفهوم “تأمل الشيء أثناء حدوثه” (reflection-in-action) و مفهوم “تأمل الشيء بعد حدوثه” (reflection-on-action).
3. الثالث: التأمّل الشّامل (reflection in a more generic sense) وصاحبه هو زايكنر (Zeichner 1994). وهو يعني أن نقوم بطرح أسئلة أكثر شمولية ، بمعنى أننا لن نتساءل فقط عن مالذي حدث ، ولكن سنتساءل أيضاً عن الدوافع والقيم والأهداف لهذا الحدث ، بالإضافة إلى تأثيراته المحتملة على البيئة.

الفيلسوف بليتش (Bleach 1999) يعرّف عادة التأمل على أنها عبارة عن تحقيق عملي يتم بغرض فهم وتطوير الأعمال الاحترافية ، عن طريق التركيز على القضايا التي ترتبط مباشرة بهذا العمل من أجل تطوير حلول عملية وفهم المشكلات بشكل أفضل.

.

ماهي فائدة عادة التّأمّل ؟

عادة التأمل والتفكر هي التي تجعلنا قادرين على التعلم والاستفادة من تجاربنا. فهي تحدد لنا أين كنا وأين نريد أن نصل. وهي عملية تقود إلى زيادة الثقة في قدرتنا على العمل بالإضافة إلى قدرتنا على ملاحظة واستيعاب الذي نعمله في أثناء عمله.

هازان وتوماكيو (Hazzan and Tomakyo) يقولون بأنه يوجد سببين رئيسيين لأهمية عادة التأمل في مجال هندسة البرمجيات:

1. الأول هو صعوبة التّعامل مع الأشياء المعقّدة – coping with complexity.
2. الثاني هو صعوبة التعامل والتواصل مع زملاء العمل – coping with colleagues.

ونتيجة لهذه الأسباب ينصح الكاتبين بضرورة تطوير وعينا وانتباهنا لحالتنا وقدراتنا العقلية بالإضافة إلى الحالة والقدرات العقلية للآخرين.

لذلك نحن بحاجة إلى معرفة الأشياء التي لانستطيع أن نقوم بها بالإضافة إلى الأشياء التي نستطيع أن نعملها حيث يكون هدفنا الأساسي هو الوصول إلى حالة عالية من القدرة والوعي. وهذا يكون بزيادة وعينا حول قدرتنا العقلية وقدرتنا على تأملها.

.

عملية التأمل والتفكر:

من المفيد أن نضع حدود زمنية لعملية التفكر بحيث نقسمها إلى ثلاثة أقسام:

1. التأمل قبل التجربة – reflection before action: في حال كانت التجربة من نوع الغير مفاجئ ، من المفيد أن نطرح بعض التساؤلات قبل الخوض في التجربة. مثل لماذا سنقوم بهذا الشيء؟ ماهي المهارات المطلوبة التي نتوقع بأن نحتاجها لعمله؟ كيف سنقوم بعمله؟ مالذي نطمح بأن نحصل عليه كنتيجة لما سنقوم به؟ ماهو الوقت المتوقع والموارد التي نتوقع بأننا نحتاج إليها لعمله؟
2. التأمّل أثناء التجربة - reflection-in-action: سيكون من الصعب في هذا الوقت التأمل فعلياً في التجربة بسبب الضغوطات الأخرى ، ولكن ضميرنا اللا واعي سيعمل بدون أن ندرك نتيجة للتأمّل الذي قمنا به قبل التجربة ، ونتيجة لهذا ستظهر لنا العديد من الأفكار المفيدة في أثناء التجربة.
3. التأمل بعد التجربة - reflection-on-action: من المفيد أن نظرح بعض التساؤلات بعد انتهاء التجربة ، مثل هل نتيجة التجربة بالكفاءة التي توقعناها؟ مالذي سار كما خططنا له ولماذا؟ مالذي لم يسر كما خططنا له ولماذا؟ هل كان الوقت والموارد المستهلكة في التجربة مثل ماتوقعنا؟ ومالذي نتمنى أن نفعله في حال أعدنا التجربة مرة أخرى؟

.

الحاجة إلى إثبات:

التأمل الفعّال والناجح يكون مبنياً على بيانات نوعيّة وكمية ، فالكلام والفرضيات الغير مستندة على إثباتات لاتكون مفيدة في عملية التأمّل. وهنا تظهر لنا فائدة سجل المشروع الذي تحدثنا عنه في موضوع آخر. حيث من المفترض أن نكون قد سجلنا فيه جميع البيانات والملاحظات التي تتعلق بالمشروع والتجربة التي نعمل عليها ، وعن طريق هذه البيانات نستطيع أن نتأمل ونتفكر في هذه التجربة بشكل علمي وفعّال.

.

التّعلم من الأخطاء:

يقول أوسكار ويلد (Oscar Wiled) بأن الخبرة هي الاسم الذي نطلقه على أخطائنا. فيجب علينا أن لانخاف من الوقوع في الخطأ لأنك من المفترض أن تتعلم منه. وفي الواقع ، عادةً نحن نتعلّم ونستفيد عندما نخطئ أكثر مما إذا سارت الأمور بدون مشاكل. لأنه عندما تكون الأمور على مايرام فإننا نادراً مانتأمّل فيها ، ولكن إذا لم تسر على مايرام فإننا مجبرون على التفكّر في الموضوع والتّعرف على سبب ماحدث. وعندما نتفكّر في ماحدث فإننا غالباً سنستطيع التعرف على الأسباب وربما نرا أيضاً نسق ثابت لأخطائنا ، وبالتالي سنستفيد من هذا في تطوير أنفسنا في المستقبل.

الكاتب هودجز (Hodges 1996) قام بكتابة عدة مقالات تحليلية بعنوان “My Biggest Mistakes” أو أكبر أخطائي. وقام بالتّعرف فيها على أربعة أسباب أساسية للفشل:

1. عدم وضع أهداف واضحة. أو وضع العديد من الأهداف التي من شأنها تشتيت التركيز.
2. عدم التعامل مع المعلومات المتاحة بشكل مناسب ، وتجاهل المعلومات التي لا تتوافق مع تصوراتهم وتطلعاتهم. وهذا هو السبب الأكثر شيوعاً.
3. العمل وفقاً للأحاسيس والمشاعر بدلاً من العمل وفقاً للتفكّر والتّأمّل.
4. عدم ملاحظة ومراقبة التصرفات الشخصية بشكل كافي ، بمعنى أنهم لا يتأكدون من أن ماكانوا يتوقعون حدوثه قد حدث بالفعل أم لأ.

.

بعض القضايا التي تتعلق بالتّأمّل بحالة العمل الجماعي

يقول الكاتب ديفد جيكس (2000 David Jaques) المتخصص في تحليل سلوك الجماعات:

“إذا لم يواجه فريقك أي مشكلة ، تأكد بأن هنالك شيء خاطئ! … الفريق الفعّال والمنتج هو الذي يعرف بأنه سيواجه العديد من المشاكل وهو على استعداد على تقييم تقدّمه أثناء التعامل مع هذه المشاكل بغعالية.” ويضيف: “التقييم يقدم فرصة ليس فقط لقياس جودة الفريق ، وإنما هو يعطي أفراد الفريق أيضاً فرصة للتّأمل في سلوكهم الفردي في الفريق.”

ويقترح ديفد جيكس بأننا عندما نريد أن نقيِّم ونقيس مدى نجاح الفريق ، سنحتاج أن نجيب على عدة أسئلة مثل:

• كيف ترى فائدة الفريق بالنسبة لك؟
• ماذا عن دورك في الفريق؟
• هل يوجد شيء يخص وجودك في الفريق وترغب في تغييره؟
• ماهي الأشياء التي تعلمتها عن فرق العمل؟
• هل يوجد شيء يخص الفريق وترغب في تغييره؟ كيف ستقوم بهذا التغيير إذا أردت؟
• هل ترى بأنك تتعلّم بفعالية وبفائدة كبيرة؟
• ماهي العقبات التي تتواجد أمامك وكيف ستتعامل معها؟
• ماهو أكثر شيء أعجبك في العمل الجماعي؟
• ماهو أقل شيء أعجبك في العمل مع الجماعي؟
• ماهي نوعية الأشياء التي تعتقد بأنك تعلمتها من هذه التجربة (بغض النظر عن محتوى المنهج) ؟
• كيف ستصف الأجواء في الفريق؟
• كيف ستصف هذا الفريق مقارنةً مع الفرق الأخرى التي سبق أن عملت معها؟
• كيف ترغب بأن تقوم بتغيير طريقة عمل الفريق في المستقبل؟
• هل توجد عقبات أخرى؟
• بعدما تجمع إجاباتك للأسئلة السابقة ، ماذا تنوي أن تفعل ومتى وكيف؟

وأيضاً يأكد ديفد بشدّة على أن تكون عملية التقييم مرتكزة فقط على نجاح (أو فشل) الفريق ، من حيث النقاط التالية:

• السلوك الفردي للأعضاء. (متسلِّط ، سلبي ، اجتماعي ، الخ)
• الأدوار التي يقوم بها كل فرد. (قائد ، سكرتير ، الخ)
• التزام أعضاء الفريق.
• مدة وعدد مرات مشاركة كل عضو في الفريق.
• تقييم انسجام أو عدم انسجام الأعضاء مع بعضهم البعض.
• القوانين التي تبناها وعمل عليها الفريق.

.

التأمل في التأمل:

على المدى الطويل ، من المفيد أن تنظر إلى الخلف وتتأمل وتتفكّر في كيف ساعدتك عادة التأمل على تطوير مهاراتك وكفاءة عملك. هذه الخطوة تسمّى مرحلة التأمل في التأمل (meta-reflection level) ، وستساعدك في تطوير أساليب لتحسين وتطوير عادة التفكّر التي تعودت عليها. والهدف الرئيسي من هذه المرحلة هو إيجاد الهيكل والطرق للتأمل الأكثر كفاءة وفعالية لك خصوصاً ولفريقك عموماً.

.

جمع المعلومات

الغرض من هذا الموضوع هو تذكيرك بالأساليب المتعددة التي يمكنك اتباعها لجمع معلومات مفيدة عن كل من نطاق المشكلة العامة التي تحقق فيها و عن نواحي معينة في مشكلةٍ ما في هذا النطاق التي طلب منك التحقيق فيه. من المهم أن تكون على معرفة شاملة بالنظام الذي ستعمل عليه وعن طبيعة الأنظمة المشابهة له أو الأنظمة التي ستكون منافسة له قبل أن تبدأ العمل التفصيلي على نظامك.

.

الحاجة إلى المعلومات:

أحد أهم الأشياء لنجاح عملك على أي مشروع لتصميم وبناء نظام قائم على الحاسب الآلي ، هو أن تتأكد من أنك تعمل على المشكلة الصحيحة وأنك تملك البيانات والمعلومات الصحيحة ، حتى تستطيع أن تتخذ القرارات الصائبة عن طبيعة ووظيفة النظام. لابدّ أن تفهم سياق النظام وأن تفهم طبيعة المستخدمين المحتملين للنظام وأي صاحب مصلحة آخر في النظام ، وءن تتعرف على حاجاتهم وتوقعاتهم بشكل جيد.

ولتحقيق كل ماسبق يجب عليك أن تقوم بجمع وتقييم والتعرف على المعلومات من عدة مصادر ، وتوجد عدة طرق لعمل هذا ، واختيار الطريقة المناسبة يعتمد على طبيعة ونطاق النظام الذي تعمل عليه.

دائماً توجد حدود على الوقت والجهد الذي سيبذل في مهمة جمع المعلومات ، ومعرفة حجم المعلومات التي يجب أن تجمعها ومتى تتوقف عن جمع المزيد من المعلومات هو مهارة بحد ذاتها.

خبرة العمل على مشاريع -خصوصاً في المجالات الجديدة أو الغير مألوفة- تقودنا إلى نتيجة أن جعل كل شيء يسير على مايرام من المرة الأولى هو هدف غير واقعي. لأننا أثناء العمل والتحقيق في المشكلة ستظهر لنا العديد من القضايا والمشاكل الأخرى التي لم نفكّر فيها في البداية لأنها لم تكن واضحة في البداية. وأحياناً أثناء العمل على المشروع ستظهر أفكار وحاجات إضافية للمستخدم لم يكن يفكّر بها في البداية.

ولذلك الأسلوب الأكثر نجاحاً هو أن نقوم بتكرار عملية التحقيق في المشكلة ، بحيث نعود إلى الأفكار الأساسية ونراجعها ، بحيث تكون عملية المراجعة مسجّلة ومنظّمة بشكل جيد. إذا انتهينا من إطار العمل الأساسي بشكل صائب ، فإننا سنستطيع أن نقوم بإضافة الأفكار الجديدة التي تظهر أثناء العمل بسهولة.

.

ما نوع المعلومات التي تبحث عنها؟

على الأقل ستحتاج إلى التعرف على الأشياء التالية:

• من هم المستخدمين المحتملين للنظام؟
• ماهي فائدة وغرض النظام من وجهة نظر المستخدم؟
• ماهي الخصائص التي يتوقع المستخدم تواجدها في النظام؟
• كيف يتوقع المستخدم عملية الوصول إلى هذه الخصائص؟

من المفيد هنا أن نقوم بعمل سلسلة من الأحداث التي تصف كيف يتوقع المستخدم بأن يتفاعل مع النظام ، ومالذي يطمحون إلى تحقيقه من هذا التفاعل.

.

الحصول على المعلومات:

سيتم التطرّق الآن إلى بعض الوسائل التي تعتبر مصادر جيّدة للمعلومات.

.

1- البحوث الأدبية – Literature searches:

أغلب الأنظمة تكون ليست جديدة ومميزة بحيث سيكون لها عادةً سجل للتجارب والمحاولات السابقة لحل مشاكل مشابهة لها. أغلب هذه المعلومات ستكون مسجّلة في أحد المصادر الأدبية مثل الكتب والصحف والتقارير والحالات الدراسية وغيرها من المصادر التي يمكنك الوصول إليها بسهولة بمساعدة شبكة الإنترنت. تذكّر بأنه لاتوجد فائدة من إعادة صنع العجلة ، فإذا كان غيرك قد قام بحل المشكلة وقد نشر طريقة الحل في أحد الوسائل فإنه من المفيد أن تستغل هذا الشيء. من النادر أن تجد حل لمشكلة متطابقة تماماً مع مشكلتك ولكنك من المحتمل أن تجد معلومات مفيدة جدا ومن المفيد أن تهتم بها وتأخذها بالحسبان عندما تطور نظامك.

.

2- تقييم النظم القائمة – Evaluation of existing systems:

من المحتمل أن تكون قادراً على الوصول إلى نظام قائم (لا يعتمد على الحاسب) ذات طبيعة مشابهة للنظام الذي تعمل عليه (والذي يعتمد على الحاسب). مثلاً إذا كنت تريد بناء نظام (قائم على الحاسب الآلي) يحاكي نظام الخدمة البريدية ، سيكون من المفيد أن تحلل نظام الخدمة البريدية (التي لا تعتمد على الحاسب) وأن تتعرف على عملياتها وخواصها وخدماتها ومن ثم تقيم كيف يمكن أن تقوم بتحويل هذه العمليات والخصائص والخدمات إلى نظام يعتمد على الحاسب الآلي.

ومن الممكن أيضاً أن تجد أنظمة قائمة على الحاسب مشابهة للنظام الذي تريد بناءه ، ويمكنك التوصل إلى مثل هذه الأنظمة بمساعدة محركات البحث في الإنترنت. ستجد بأن كل نظام من هذه الأنظمة المماثلة قد تم بناؤه بناءً على وجهات نظر مختلفة أو قد تم تصميمه لمستخدمين محددين ومختلفين ، وستجد بأن لكل واحد له خصائص مختلفة ، بعضها سيعجبك وبعضها ستحس بأنه غير مناسب. وستسطيع الاستفادة أيضاً من سهولة استخدام واجهات الاستخدام وطريقة عرض المعلومات في هذه الأنظمة.

.

3- المقابلات الشخصية - Interviews:

من المفيد أن تتعرّف على الأشخاص الذين يعتبرون مستخدمين أو رعاة محتملين للنظام ، أو الأشخاص الذين يملكون خبرة في العمليات التي يقوم بها نظامك. سؤال هؤلاء الأشخاص عن آرائهم حول طبيعة النظام وعن الأشياء التي يجدونها مرضية ومفيدة في النظام سيكون عملاً مفيداً جداً. لأن أخذ وجهات نظر الآخرين والمهتمين بالنظام سيفتح لك آفاق أوسع للنظر إلى النظام على عكس لو اعتمدت على رأيك وخبراتك الشخصية حيث ستكون نظرتك للنظام ضيّقة ومحدودة. حتى لو كنت تعمل ضمن فريق عمل فإنه من المفيد أن لاتعتمد على وجهات نظر وخبرات أعضاء الفريق فقط ، لأنه غالباً سيكون أعضاء الفريق الواحد ذات معرفة ودراية بمجال واحد فقط ، مثلاً أعضاء فريق تطوير برمجيات سيكونون على دراية بمجال تقنية المعلومات وستكون معرفتهم بالمجالات الأخرى قليلة في الغالب ، وهذا سيقود إلى الفشل في معرفة حاجات المستخدم الحقيقي في الاعتبار.

ويجب عليك صياغة أسئلتك واختيار الأشخاص بشكل دقيق ، حيث ان صياغة الأسئلة بشكل سيء قد يقود إلى نتائج غير مفيدة من هذه المقابلات ، ونفس الشيء ينطبق على مقابلة الشخص الغير مناسب للنظام.

.

4- الاستبيانات - Questionnaires:

بعدما تنتهي من التحقيق الأولي والمقابلات الشخصية ستكون قد تعرّفت على بعض القضايا الأساسية التي تتعلق بنظامك ، وستكون قادراً على كتابة الأفكار والنتائج والحلول النهائية على ورق بشكل منظم. في هذه النقطة سيكون من المفيد أن تقوم بالتأكّد من النتائج التي توصلت إليها عن طريق عمل استبيان.

الاستبيانات يتم استخدامها لأخذ آراء مجموعة كبيرة من الأشخاص ، حيث تقوم بكتابة عدة أسئلة ثابتة وموحّدة ، وتطلب من هؤلاء الأشخاص أن يختاروا إجابة كل سؤال من ضمن الإجابات التي حددتها أنت (بناء على المعلومات المتواجدة مسبقاً لديك). مهارة إعداد الاستبيانات لن نستطيع مناقشتها في هذا الموضوع ، لأنه موضوع عميق يحتاج إلى دراسة خاصة به.

ونفس الكلام الذي ذكرناه في المقابلات الشخصية سنكرره هنا ، طريقة صياغة الأسئلة والإجابات المحددة لكل سؤال واختيار العيّنة التي ستعطيها الاستبيان كلها عوامل مؤثرة بشكل كبير في الحصول على نتيجة صحيحة ودقيقة ومفيدة.

.

5- مجموعات التركيز – Focus groups:

فكرة جلب مجموعة من الأشخاص لمناقشة المشكلة ممكن أن تكون فكرة مثمرة وفعّالة. اللقاءات المباشرة عادةً تقدم آلية لجعل الجميع يفكرون بشكل ونظرة أوسع من إذا كانوا يفكرون بشكل فردي ، وهذا يقود إلى نظرة وتغطية أشمل للمشكلة.

.

6- الملاحظة والمتابعة - Observation:

إذا كنت محظوظاً واستطعت أن تصل إلى نظام يحتوي على خصائص مشابهة للنظام الذي تعمل عليه ، واستطعت أيضاً أن تجد بعض الأفراد المتفرغين لمساعدتك ، سيكون من المفيد أن تطلب منهم أن يستخدموا النظام وأن تقوم بملاحظة تصرفاتهم وردود أفعالهم أثناء استخدامه. هذه الوسيلة غالباً ستجلب لك معلومات أكثر علاقة بالموضوع من المعلومات التي تنتج من المقابلات والاستبيانات ، لأنها تعتمد على استجابات المستخدمين في وقت استخدام النظام فعلياً ، وليست مبنية على التوقع أو التفكير مثل المقابلات والاستبيانات.

توجد عدة طرق لتنفيذ هذه الفكرة ، فمن الممكن أن تقوم بملاحظة نشاطاتهم ومن ثم تسجّل الأشياء وردود الفعل التي تحدث، وبعدها تستطيع أن تناقشهم في هذه الملاحظات بعدما ينتهون من تجربة النظام. ويمكن أيضاً أن تطلب منهم أن يتحدّثوا أثناء استخدامهم للنظام ، بحيث يقولون كل شيء يفعلونه أو يفكرون فيه أثناء استخدامهم للنظام ، وتستطيع أن تسجّل ردود أفعالهم خلال التجربة.

هذه الفكرة تعتبر مكلّفة وقتياً ، ومن المحتمل أن تكون نتائجها مخادعة ، لأن الأفراد عادةً يتغيّر سلوكهم في حال معرفتهم بأن أحد ما يقوم بمراقبتهم ومتابعتهم.

.

الخلاصة

الوسيلة و الأسلوب الذي ستتبعه في جمع البيانات يعتمد على الوقت والمصادر المتاحة لديك. ولكن من المهم جداً أن تجمع المعلومات التي تساعدك في فهم المشكلة من جميع الأبعاد قبل أن تبدأ في تحليل المشكلة. ويجب أن تقوم بتسجيل النتائج التي توصلت إليها بشكل منظّم حتى تكون مصدرآً أساسياً للعمل على حل المشكلة. وعلى وجه الخصوص ، يجب أن تحصل على أكبر قدر ممكن من المعلومات عن المستخدمين المحتملين للنظام وعن ردودهم وتصرفاتهم المحتملة عند التفاعل مع خصائص النظام.

ومن المفيد أن تقوم في مراحل تطوير النظام المختلفة بجعل بعض المستخدمين المحتملين يقوموا بتجربة واختبار نتيجة هذه المرحلة ، حتّى تعرف ما إذا كانت النتيجة كاملة وثابتة ومريحة للاستخدام أم لأ. لأنه كلما استطعت أن تتعرّف على المشاكل مبكّراً كلما كان أفضل ، ولأن الأشخاص الغير مرتبطين بعملية إنتاج النظام يكونون قادرين عادةً على ملاحظة الأشياء الخاطئة بشكل أفضل. ومطوّري الأنظمة عادةً ستكون نظرتهم إلى عملهم غير متزنة ، ولهذا نصحنا في بداية هذا الموضوع بتكرار عملية التحقيق في المشكلة.